In quest’area sono inclusi i servizi di ágele dedicati alla valutazione e allo sviluppo delle competenze e del potenziale, alla crescita della leadership, all’accompagnamento individuale di manager e responsabili e alla formazione manageriale e organizzativa.
Valutiamo competenze e potenziale con assessment individuali, Assessment Center e Development Center. Accompagniamo manager e responsabili con executive coaching e consulenza al ruolo. Progettiamo percorsi di formazione e sviluppo su leadership, comunicazione, collaborazione, feedback e decisione.
Non sempre ciò che ha permesso a una persona di avere successo in un ruolo è sufficiente per quello successivo. Un eccellente professionista può dover imparare a guidare un gruppo. Un manager esperto può trovarsi di fronte a una funzione più ampia, nuove interdipendenze o decisioni più complesse. Un’organizzazione può avere bisogno di riconoscere il potenziale presente, preparare passaggi di responsabilità o costruire competenze che diventeranno importanti nel tempo.
In altri casi il bisogno è più immediato: migliorare la delega, affrontare conflitti, rendere più efficace il feedback, aumentare la qualità delle decisioni, rafforzare collaborazione e responsabilità manageriale.
Consideriamo assessment, coaching e formazione come strumenti differenti di uno stesso processo di sviluppo: comprendere le capacità presenti, individuare quelle da rafforzare e creare condizioni nelle quali possano essere realmente esercitate.
Assessment, competenze e potenziale
Conoscere le competenze di una persona significa osservare come affronta situazioni nelle quali deve comprendere, scegliere, decidere, entrare in relazione e assumere responsabilità.
Progettiamo e realizziamo assessment individuali, Assessment Center e Development Center, valutazioni delle competenze e del potenziale e percorsi finalizzati alla crescita manageriale o alla preparazione verso ruoli più complessi.
Il disegno viene costruito a partire dalle caratteristiche del ruolo e dalle finalità della valutazione. Colloqui, simulazioni, esercitazioni individuali e di gruppo, casi, questionari e altri strumenti possono essere integrati per osservare prospettive differenti e ridurre il rischio di affidare il giudizio a un’unica fonte.
È una logica coerente con le migliori pratiche internazionali dell’assessment: analisi del ruolo, pluralità degli strumenti, osservazione di comportamenti rilevanti, integrazione delle evidenze e restituzione strutturata.
Può essere necessario comprendere chi sia pronto ad assumere una responsabilità più ampia; individuare le priorità di sviluppo di un gruppo manageriale; preparare un passaggio di responsabilità; distinguere competenze già consolidate da capacità che richiedono ulteriore esperienza.
Il potenziale, in questa prospettiva, non è un’etichetta definitiva attribuita alla persona. È una valutazione prospettica, riferita alle caratteristiche di un ruolo futuro, alla capacità di apprendere e alle condizioni nelle quali quella capacità potrà svilupparsi.
Valutare acquista valore quando permette di prendere decisioni migliori e apre possibilità concrete di sviluppo.
Executive coaching e consulenza al ruolo
Le responsabilità manageriali espongono continuamente a situazioni nelle quali competenza tecnica ed esperienza non offrono, da sole, una risposta.
Assumere un nuovo ruolo. Delegare senza perdere il presidio. Gestire collaboratori differenti. Affrontare una relazione difficile. Dare un feedback delicato. Sostenere una decisione impopolare. Negoziare tra esigenze contrapposte. Guidare un gruppo durante un cambiamento.
L’executive coaching e la consulenza al ruolo offrono uno spazio individuale, riservato e rigoroso nel quale lavorare su queste situazioni partendo dalla realtà professionale della persona.
La domanda non è quale sia, in astratto, il comportamento del “buon leader”.
È che cosa richiedano questo ruolo, questa situazione e questa organizzazione alla persona che deve esercitarlo.
Il lavoro può riguardare leadership, passaggi di responsabilità, decisioni, delega, gestione dei collaboratori, conflitti, relazioni con colleghi e superiori, dinamiche di gruppo e posizionamento nel ruolo.
Il confronto integra riflessione sull’esperienza, lettura delle dinamiche organizzative, conoscenze psicologiche e manageriali e ricerca di alternative concretamente praticabili.
Non forniamo ricette né trasformiamo ogni difficoltà in un problema individuale. Aiutiamo a distinguere ciò che dipende dal modo personale di esercitare il ruolo da ciò che appartiene alla struttura, alle relazioni e al contesto nel quale si opera.
Sviluppare leadership significa aumentare la capacità di leggere le situazioni e scegliere come agire al loro interno.
Formazione manageriale e organizzativa
La formazione produce valore quando modifica il modo in cui le persone comprendono e affrontano il lavoro, non quando si limita a trasferire contenuti.
Per questo i nostri percorsi nascono dall’analisi delle competenze e delle situazioni sulle quali l’organizzazione intende intervenire.
Lavoriamo su leadership, comunicazione e ascolto, feedback, delega, negoziazione, problem solving e decision making, gestione dei conflitti, collaborazione, dinamiche di gruppo e lavoro di squadra, oltre a temi specifici connessi ai ruoli e alle esigenze dell’organizzazione.
Il metodo può alternare contributi teorici essenziali a casi, simulazioni, role play, esercitazioni, analisi di situazioni reali, confronto tra pari, feedback e debriefing.
Un percorso sulla delega può lavorare sulle responsabilità che i partecipanti faticano realmente a trasferire. Una formazione sul feedback può utilizzare colloqui difficili e osservare linguaggio, reazioni ed effetti. Il decision making può essere affrontato attraverso situazioni nelle quali informazioni incomplete, bias cognitivi, pressioni del gruppo e responsabilità organizzative influenzano concretamente la scelta.
La teoria offre mappe e categorie interpretative. L’esperienza permette di verificarle, discuterle e trasformarle in capacità utilizzabile.
È una concezione coerente con la ricerca sull’apprendimento degli adulti, sull’experiential learning e sul transfer of training: ciò che viene appreso ha maggiori possibilità di consolidarsi quando può essere sperimentato, rielaborato e riportato nel contesto reale di lavoro.
Per questo l’aula non è il luogo nel quale lo sviluppo termina.
È uno dei luoghi nei quali può iniziare.
Dal corso al percorso
Alcune esigenze possono essere affrontate con un intervento circoscritto. Altre richiedono tempo, sperimentazione e continuità.
In questi casi costruiamo percorsi che possono integrare formazione, attività sul campo, follow-up, coaching, confronto tra pari, supervisione di situazioni manageriali, mentoring e community of practice.
Tra un incontro e l’altro le persone possono utilizzare quanto appreso nel proprio lavoro, verificarne gli effetti e riportare successivamente esperienze, difficoltà e interrogativi.
Anche il gruppo diventa così uno strumento di sviluppo: manager e responsabili imparano non soltanto dal formatore, ma dal confronto con problemi, interpretazioni ed esperienze differenti.
L’obiettivo è favorire il trasferimento dell’apprendimento e rendere progressivamente l’organizzazione più capace di sostenere autonomamente lo sviluppo delle proprie persone.
Sviluppare capacità che rimangano
Assessment, coaching e formazione possono essere utilizzati separatamente oppure integrati.
Un assessment può individuare priorità sulle quali costruire un percorso di sviluppo. Un passaggio di ruolo può richiedere un accompagnamento individuale. Un cambiamento organizzativo può rendere necessario lavorare contemporaneamente con un intero gruppo manageriale. Un percorso formativo può far emergere questioni che richiedono un approfondimento diverso.
Non esiste una sequenza prestabilita.
Rimane costante un principio: partire dal ruolo e dalla realtà organizzativa, rendere visibili le capacità da sviluppare, creare occasioni per esercitarle e accompagnarne il trasferimento nel lavoro.
Lo sviluppo manageriale non consiste nell’accumulare tecniche o nell’aderire a un modello ideale di leadership.
Significa diventare progressivamente più capaci di comprendere le situazioni, assumere responsabilità, decidere, entrare in relazione e apprendere dall’esperienza.
Sviluppare non significa insegnare alle persone come dovrebbero essere. Significa ampliare ciò che possono comprendere, scegliere e fare nel proprio ruolo.