In quest’area sono inclusi i servizi di ágele dedicati alla comprensione del funzionamento e delle dinamiche organizzative.
Conduciamo diagnosi organizzative su strutture, ruoli, processi, leadership e cultura. Esploriamo il clima e l’esperienza di lavoro attraverso survey, interviste e focus group. Analizziamo turnover, assenteismo e altri dati organizzativi per individuare criticità e orientare le decisioni.
Comprendere significa mettere in relazione dati, esperienze, comportamenti e contesto per riconoscere ciò che sostiene il funzionamento dell’organizzazione, ciò che lo ostacola e le condizioni sulle quali è possibile intervenire.
Ogni organizzazione parla di sé attraverso il modo in cui le persone collaborano, assumono responsabilità, prendono decisioni e affrontano l’incertezza. Attraverso la qualità della leadership e delle relazioni, i livelli di fiducia, appartenenza e coinvolgimento. Ma anche attraverso turnover, assenteismo, infortuni, conflitti, sovraccarico, difficoltà di coordinamento e criticità nei processi.
A volte la domanda nasce da un problema evidente. Altre volte dalla volontà di conoscere meglio l’organizzazione per accompagnarne la crescita, affrontare un cambiamento, verificare gli effetti di una trasformazione o assumere decisioni più consapevoli.
Perché stiamo perdendo persone che vorremmo trattenere?
Perché alcune funzioni collaborano con difficoltà?
Che cosa sta accadendo alla fiducia nell’organizzazione?
Perché un cambiamento ben progettato incontra difficoltà nella sua realizzazione?
Che cosa distingue le aree che funzionano bene da quelle maggiormente in difficoltà?
Quali condizioni è importante preservare mentre l’organizzazione evolve?
Domande differenti richiedono strumenti differenti, ma condividono lo stesso punto di partenza: costruire una lettura sufficientemente solida della realtà prima di decidere come intervenire.
Clima, cultura e ascolto organizzativo
Clima e cultura permettono di osservare aspetti differenti e complementari della vita organizzativa.
Il clima riguarda il modo in cui le persone percepiscono e sperimentano concretamente il proprio ambiente di lavoro. La cultura rimanda invece ai valori, ai significati, agli assunti e alle pratiche che nel tempo orientano comportamenti, relazioni e decisioni, anche oltre quanto formalmente dichiarato.
È una distinzione consolidata nella psicologia delle organizzazioni: gli studi di Edgar Schein hanno mostrato quanto la cultura vada letta oltre i suoi aspetti immediatamente visibili, mentre il lavoro di Benjamin Schneider e di altri studiosi ha contribuito a chiarire il ruolo delle percezioni condivise nella costruzione del clima organizzativo.
Attraverso analisi di clima e cultura e percorsi di ascolto possiamo esplorare, in relazione alla domanda, soddisfazione, engagement, appartenenza, fiducia, collaborazione, qualità della leadership, comunicazione, riconoscimento, equità, autonomia, possibilità di sviluppo, qualità delle relazioni e dei processi, esperienza del cambiamento.
Survey, interviste, focus group, analisi qualitative e quantitative e indicatori organizzativi possono essere utilizzati singolarmente oppure integrati.
La finalità non è produrre semplicemente un indice di clima o una serie di punteggi.
È comprendere come le diverse dimensioni si collegano, dove si concentrano risorse e criticità e quali condizioni contribuiscono concretamente al funzionamento del sistema.
Analisi delle criticità organizzative
Turnover, assenteismo, infortuni, conflitti, difficoltà di coordinamento e collaborazione, sovraccarico, inefficienze o variazioni negli indicatori organizzativi sono segnali importanti.
Ma ciò che osserviamo non sempre coincide con ciò che lo genera.
Una difficoltà di collaborazione può avere una componente relazionale, ma dipendere anche da ruoli poco chiari, obiettivi divergenti o processi mal coordinati. Una riduzione dell’engagement può intrecciarsi con leadership, riconoscimento, carico di lavoro, autonomia o prospettive di sviluppo. Un aumento del turnover può assumere significati differenti tra funzioni, professionalità e fasi della vita organizzativa.
Per questo analizziamo i fenomeni mettendo in relazione persone, gruppi, leadership, ruoli, processi, cultura e indicatori.
Modelli come il Job Demands–Resources aiutano, per esempio, a osservare l’equilibrio tra richieste del lavoro e risorse disponibili; la ricerca sulla sicurezza psicologica sviluppata da Amy Edmondson consente di comprendere meglio le condizioni nelle quali le persone possono esprimere dubbi, problemi e divergenze. Sono mappe utili per formulare domande migliori, non griglie nelle quali costringere la realtà.
L’obiettivo non è trovare rapidamente una spiegazione, ma costruire ipotesi sufficientemente fondate da distinguere i sintomi dalle dinamiche che li producono e orientare con maggiore precisione le decisioni successive.
Come lavoriamo
Ogni analisi viene costruita in relazione alla domanda, alle caratteristiche dell’organizzazione e alle decisioni che dovrà sostenere.
Quando la domanda richiede una diagnosi organizzativa, costruiamo un quadro che mette in relazione strategia, struttura, ruoli, processi, sistemi di gestione, leadership, cultura, clima, relazioni e indicatori di funzionamento. La diagnosi non coincide con una singola rilevazione: integra prospettive e livelli diversi per formulare ipotesi verificabili sul funzionamento dell’organizzazione.
Partiamo scegliendo che cosa è realmente necessario osservare. Raccogliamo le informazioni pertinenti attraverso survey, interviste, focus group, dati organizzativi, documentazione e altri strumenti coerenti con il problema.
Mettiamo quindi in relazione le informazioni raccolte, cercando ricorrenze e differenze, confrontando prospettive diverse e distinguendo dati, interpretazioni e ipotesi. È in questo passaggio che una rilevazione diventa realmente analisi organizzativa.
La restituzione traduce infine la complessità emersa in una rappresentazione leggibile: risorse, criticità, connessioni, priorità e possibili direzioni di intervento.
L’analisi può così orientare scelte relative a struttura, leadership, processi di gestione delle persone, collaborazione, benessere, formazione o cambiamento.
Comprendere prima di intervenire
Comprendere non significa soltanto individuare ciò che non funziona.
Significa anche riconoscere le risorse presenti, comprendere perché alcune condizioni producono buoni risultati e preservare ciò che merita di continuare a vivere mentre l’organizzazione evolve.
L’esperienza permette di riconoscere analogie; il rapporto continuo con la ricerca aiuta a non trasformarle in automatismi. Ogni organizzazione richiede di essere osservata nella propria storia, nella propria cultura e nelle condizioni concrete nelle quali opera.
Comprendere non è il contrario di agire.
È ciò che permette di scegliere dove, come e perché agire.
Da questa comprensione possono nascere direzioni differenti: ORGANIZZARE, quando è necessario intervenire su strutture, ruoli e sistemi; SVILUPPARE, quando il lavoro riguarda leadership, competenze e potenziale; PREVENIRE, quando entrano in gioco salute, benessere e sicurezza; EVOLVERE, quando occorre accompagnare trasformazioni, passaggi di responsabilità e nuove configurazioni del lavoro.