In quest’area sono inclusi i servizi di ágele dedicati alla salute, alla sicurezza e alla qualità del lavoro: valutazione e prevenzione dei rischi psicosociali e dello stress lavoro-correlato, progettazione dell’organizzazione del lavoro, ascolto e supporto psicologico e interventi sul fattore umano.
Valutiamo i rischi psicosociali e lo stress lavoro-correlato, anche secondo la metodologia INAIL, e definiamo le misure di prevenzione. Progettiamo e rivediamo l’organizzazione del lavoro intervenendo su carichi, autonomia, ruoli, processi e cultura della sicurezza. Definiamo, avviamo e gestiamo sportelli aziendali di ascolto e consultazione psicologica.
Sovraccarico, stress, assenteismo, burnout, conflitti, responsabilità poco chiare, scarsa autonomia, relazioni difficili, comportamenti ostili, aggressioni, incidenti o near miss non sono fenomeni da leggere isolatamente.
Possono dipendere dal modo in cui il lavoro è organizzato, dai carichi e dai ritmi, dalla qualità della leadership, dall’autonomia disponibile, dalle relazioni, dai processi, dalle condizioni operative o dall’interazione tra più fattori.
Prevenire significa riconoscere queste condizioni, comprenderne le cause e intervenire prima che diventino conseguenze più difficili da affrontare.
Significa anche costruire organizzazioni nelle quali sia possibile chiedere supporto, segnalare una criticità, discutere un errore e apprendere da ciò che accade.
La prevenzione non è un’attività aggiuntiva rispetto al lavoro.
È una qualità del modo in cui il lavoro viene organizzato.
Analisi e prevenzione dei rischi psicosociali
Il rischio psicosociale non riguarda la fragilità delle persone. Riguarda l’incontro tra le richieste del lavoro, le risorse disponibili e le condizioni nelle quali il lavoro viene svolto.
Carichi e ritmi, autonomia, chiarezza del ruolo, leadership, supporto, riconoscimento, qualità delle relazioni, possibilità di sviluppo e gestione del cambiamento possono rappresentare, a seconda delle condizioni, risorse oppure fattori di rischio.
A questi si aggiungono fenomeni che richiedono particolare attenzione, come burnout, violenza, molestie, discriminazioni, aggressioni e altre forme di comportamento ostile o lesivo della dignità professionale.
Possiamo partire da una criticità già evidente — assenze, turnover, sovraccarico, conflitti, segnalazioni di disagio — oppure da una finalità preventiva: conoscere le condizioni di lavoro prima che il problema emerga.
Utilizziamo, in relazione alla situazione, dati organizzativi, survey, interviste, focus group e approfondimenti qualitativi, mettendo in relazione ciò che le persone riferiscono con le caratteristiche concrete del lavoro.
I modelli Demand-Control-Support, Effort-Reward Imbalance e Job Demands-Resources, insieme ai riferimenti WHO, ILO, EU-OSHA e ISO 45003, convergono su un principio importante: prevenire i rischi psicosociali richiede di intervenire anche sulle condizioni organizzative che producono o amplificano il rischio.
Un sovraccarico, per esempio, può dipendere dalla quantità di attività, ma anche da priorità continuamente modificate, interruzioni, processi inefficienti, responsabilità ambigue, scarsa autonomia o risorse insufficienti.
Per questo evitiamo di trasformare automaticamente problemi organizzativi in problemi individuali.
La domanda non è soltanto quanto le persone riescano a sostenere la pressione, ma che cosa nell’organizzazione contribuisca a produrla e che cosa possa essere modificato.
Valutazione e gestione dello stress lavoro-correlato
La valutazione dello stress lavoro-correlato costituisce un ambito specifico del nostro lavoro.
Valutare lo stress lavoro-correlato non significa misurare semplicemente quanto le persone si sentano stressate. Significa individuare e gestire condizioni di lavoro che possono generare rischio.
Affianchiamo le organizzazioni nel percorso di valutazione e gestione secondo il quadro normativo vigente e la metodologia INAIL, adattando il processo alla struttura, alle attività e alle caratteristiche delle diverse popolazioni professionali.
Il lavoro può comprendere la definizione del percorso e dei gruppi omogenei, l’analisi degli eventi sentinella, la valutazione dei fattori di Contenuto e di Contesto del lavoro, il coinvolgimento delle figure della prevenzione e dei lavoratori, eventuali approfondimenti, la definizione delle misure di intervento e la successiva verifica.
Particolare valore possono assumere focus group e interviste.
Permettono di ricostruire il lavoro reale, comprendere come i fattori di rischio si manifestino nei diversi gruppi professionali e distinguere condizioni che producono la criticità da quelle che consentono invece di affrontare meglio richieste analoghe.
Il focus group non è una riunione generica nella quale raccogliere opinioni o lamentele. È uno strumento strutturato di approfondimento, progettato con obiettivi e criteri di conduzione precisi, attraverso il quale i dati possono essere messi in relazione con l’esperienza concreta del lavoro.
Il dato indica dove guardare. Il confronto con le persone permette spesso di comprendere che cosa guardare meglio.
L’obiettivo della valutazione non dovrebbe essere semplicemente arrivare a un livello di rischio.
È individuare misure organizzative, gestionali o formative pertinenti, verificabili e coerenti con ciò che è realmente emerso.
La valutazione dello stress lavoro-correlato diventa così parte di un processo di prevenzione e miglioramento, non un mero adempimento.
Ascolto e supporto psicologico nelle organizzazioni
Accanto agli interventi sul sistema, può essere importante offrire alle persone uno spazio professionale nel quale affrontare difficoltà che incidono sull’esperienza lavorativa.
Progettiamo, avviamo e gestiamo sportelli di ascolto, consultazione e supporto psicologico per aziende, enti e organizzazioni.
Ogni sportello viene costruito ad hoc a partire dal contesto dell’organizzazione. Ne definiamo finalità, destinatari, modalità di accesso, funzionamento e confini di riservatezza, quindi ne curiamo l’attivazione e la gestione.
Gli interventi possono riguardare stress, difficoltà professionali, conflitti, momenti di cambiamento, responsabilità particolarmente impegnative o condizioni personali che interferiscono con la possibilità di lavorare e utilizzare efficacemente le proprie risorse.
La qualità di questi servizi dipende anche dalla chiarezza dei confini.
Finalità, modalità di accesso, riservatezza e rapporto con l’organizzazione committente vengono definiti fin dall’inizio. Il contenuto dei colloqui rimane riservato e separato dai processi di valutazione e gestione delle persone; eventuali restituzioni riguardano esclusivamente informazioni aggregate e non identificabili.
Lo spazio di ascolto può offrire consultazione, orientamento e sostegno circoscritto. Quando emergono bisogni differenti o più continuativi, la persona viene orientata verso le risorse professionali appropriate.
Nel rispetto rigoroso della riservatezza, il servizio può anche permettere di riconoscere fenomeni organizzativi ricorrenti attraverso informazioni aggregate.
Rimane tuttavia essenziale una distinzione: sostenere una persona non significa sostituire gli interventi necessari quando la criticità nasce dal modo in cui il lavoro è organizzato.
È questa distinzione a rendere il servizio realmente responsabile.
Sicurezza e fattore umano
Il fattore umano non coincide con l’errore umano.
Le persone lavorano dentro sistemi composti da procedure, tecnologie, informazioni, tempi, competenze, responsabilità, relazioni e condizioni operative. Errori e comportamenti non sicuri devono quindi essere compresi all’interno di questo insieme.
Un incidente o un near miss non pongono soltanto la domanda: chi ha sbagliato?
Occorre chiedersi anche quali condizioni abbiano reso quell’errore possibile o più probabile.
Un passaggio di consegne poco efficace, una procedura difficile da applicare, un’informazione ambigua, il sovraccarico, le interruzioni, la pressione temporale o una cultura nella quale sia difficile segnalare un problema possono svolgere un ruolo significativo.
Lavoriamo su cultura della sicurezza, safety leadership, comportamenti sicuri, osservazione e feedback, incidenti e near miss, gestione dell’errore, comunicazione, decision making e non-technical skills attraverso analisi, formazione, workshop e percorsi rivolti a manager, preposti e popolazioni operative.
Possiamo lavorare con manager e preposti sulla capacità di rendere la sicurezza visibile nelle decisioni quotidiane; con gruppi operativi sulla percezione del rischio e sui comportamenti; sui near miss per comprenderne le condizioni antecedenti; sui passaggi di consegne e sulla comunicazione; sulle decisioni assunte sotto pressione o in condizioni di incertezza.
La responsabilità individuale rimane importante.
Ma fermarsi alla responsabilità individuale significa spesso perdere la possibilità di apprendere.
Una cultura della sicurezza matura non nasconde gli errori e non li banalizza: li rende conoscibili e utilizzabili per ridurre la probabilità che si ripetano.
Anche la sicurezza psicologica, studiata da Amy Edmondson, assume qui un significato molto concreto: poter dire che una procedura non funziona come previsto, che una condizione appare rischiosa, che un’indicazione non è stata compresa o che è stato commesso un errore.
Non significa assenza di regole o responsabilità.
Significa fare in modo che informazioni importanti possano emergere prima che sia un incidente a renderle visibili.
Come lavoriamo
Le situazioni possono essere molto diverse e richiedere combinazioni differenti di strumenti.
Un aumento dell’assenteismo può condurre all’analisi di indicatori, carichi e condizioni organizzative e all’approfondimento di alcuni gruppi attraverso focus group. Una valutazione dello stress lavoro-correlato può portare a interventi su ruoli, processi, comunicazione, carichi o competenze manageriali. Una situazione di disagio può richiedere contemporaneamente uno spazio di supporto individuale e un intervento sulle sue cause organizzative. Una serie di near miss può portare ad analizzare comportamenti, procedure, decisioni, leadership e condizioni operative.
Il principio rimane lo stesso: riconoscere ciò che sta accadendo; comprendere le condizioni che lo producono; intervenire al livello appropriato; verificare se le misure adottate stanno realmente modificando il problema.
La prevenzione diventa concreta quando produce decisioni.
Può significare ridisegnare un processo, riequilibrare un carico, chiarire una responsabilità, formare un responsabile, modificare una pratica di sicurezza, costruire uno spazio di supporto, affrontare una situazione di violenza o migliorare il modo in cui vengono analizzati errori e near miss.
Non chiediamo semplicemente alle persone di diventare più resilienti a condizioni di lavoro problematiche.
Cerchiamo di comprendere quali condizioni possano essere migliorate perché le persone possano lavorare bene, in salute e in sicurezza.
Prevenire significa trasformare segnali, rischi ed eventi in interventi prima che diventino conseguenze.